如何从员工向管理者转型

如何从员工向管理者转型

如何从员工向管理者转型，提拔至管理岗是一件很令人高兴的事情,但是对于没有经验的人来说就是一件很令人苦恼的事情,毕竟要等好一个管理关的话,以前的经验不管用了,下面小编带大家简单了解一下如何从员工向管理者转型.

对于绝大部分人来说，第一次被提拔至管理岗都将是一个苦乐参半的体验。一方面，你很有可能是因为你在专业领域出色的表现而得到奖励。一直在背后默默关注你的领导看了你的表现后认为：“这个员工的工作做得非常出色，他应该被晋升提拔。”得到领导的肯定和提拔自然是一件让人非常高兴的事。但是另一方面，成为一名优秀的管理者所需要的技能组合与成为一名优秀的独立贡献者所需要的技能组合是完全不同的。这难免会让那些第一次走上管理岗的人感到困惑和沮丧。

我们经常会听到那些首次走上管理岗的技术主管表示，他们做了管理者后就很少有机会能真正沉下心来自己写代码了。首次走上管理岗的产品、市场和销售主管们也经常说，做了管理者后，他们的大部分时间都花在了解决人事问题上面，无法再像之前那样专注地执行手里的实际工作了。好像一夜之间，他们的日程表被各种会议占满了，在会议间隙，他们还需要解答团队成员的各种问题和遇到的麻烦。

简而言之，在第一次走上管理岗位之后，你的工作生活将会很快发生巨大的变化，如果不做好充分的准备，这种身份的转型给人的感觉就像是在黑暗中孤独地爬山一样。

正因如此，我们在这篇文章中搜集总结了一些科技大佬给那些首次走上管理岗的新人们的一些建议。我们相信，参考和学习这些过来人的建议和经验能让你更快地成长为一位优秀的管理者，让你带着自信在管理生涯中不断前行。

一、来自Google、Apple、Twitter等公司的管理经验

Kim Scott在Google、苹果、Dropbox、Twitter和Square等知名公司都工作过。她将自己的管理经验总结为以下四点：关心员工、残忍的同理心、提供方向、因材施管。

一、为什么要关心你的员工

很多人有一个很奇怪的想法：成为管理者，就意味有很大的压力，不能再多去关心其他人了。这是有问题的。“如果我建立团队，我会确保团队里面都是些真心关心彼此、喜欢在一起工作的人。” Scott说道。

那天早上，Scott无法专心地去做她的产品定价决策，这并不是个特例。在间隙里找时间来专心“工作”而不被打扰，对她来说已是一场长期的战斗。她曾为此打电话给她的导师：“我上班究竟是为了要打造一款伟大的产品，还是我真的就只是一个坐在椅子上像给病人看病一样去关心团队的成员？ ” 她的导师的回答是：“这其实就是所谓的管理，关心你的团队成员就是你的工作！” 每当我想停下来，不去管员工的那些琐事时，这句话就会在我耳旁响起。

你要做的是一个人，而不是一个机器。有些人认为是有爱心和同情心是一种人格特质，而这种特质是能够学会的。尤其是当你雇了很多大学毕业生，他们很有才华，他们会成长得很快。你更需要花时间去关心和指导他们。

要做到关注员工，最简单的办法就是去跟他们进行职业谈话。这不是说要给他们指明一条升职的道路，而是真正的去了解他们。这实际上涉及两个方面主题：

1、他们的过去。他们有过什么样的变化？倾听他们的故事，找到他们的核心价值观，激励他们的是什么，什么是他们真正关心的？就这些问题与你的员工进行坦诚地沟通。

2、他们的未来。让他们举出3至5个他们真的想要做的事。没有人会确切知道他这辈子最想做什么，但可能会有3至5个不同的答案。把这些话题摊开来讲，鼓励人们要诚实面对。

二、残忍的同理心

有一个俄罗斯的小故事，讲的是一个爱狗的人，当兽医告诉他因为健康原因必须要切掉狗的尾巴，他无法接受爱犬一次性失去所有尾巴，所以采用折中的办法：每次剪掉一英寸。千万不要做那样的管理者。反馈意见不够清晰和频繁，在一定程度上跟这个狗主人干的是同样的事情——虽然不那么暴力，你最终还是会伤害到这个人，而且伤害得更重。

Scott说，这是她看过的管理者们犯的最大的错误。没有人希望得到的反馈意见是不清不楚的。你担心伤害这个人的感情，所以你忍住不告诉他你真实的想法。但是如果你不说，他们就不会改进。最后你又把他们解雇了。这更糟糕。要把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，不要在乎他们是否喜欢听。反馈是一件非常情绪化的事情。有时你会破口大骂。有时你气的大哭。这是一个很难很难的谈话。

Scott 把反馈意见划分出四个象限。横轴代表反馈的清晰度：从不清晰到清晰，纵轴代表代表对方可能有的情绪：从不开心到开心。第四象限就代表了温和却不清楚的反馈。好的做法是右上角第一象限：即使是坏消息，也要如实的反馈给你的员工。

爱的责备是一种快速建立信任的方式。

策略：

当你对某人很严厉，但他还肯听你的，那就是你们已经建立起了信任。他会在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要试图去阻止或控制别人的感受。想到就说出来吧。很多管理培训提到：事情要在适当的时候说出来。管他呢。想说就说。这样可能更好。要私下说，但得立刻说。因为你等得越久，情况就会越糟。

1、不要轻易表扬。管理者往往认为表扬要比批评容易得多，但这可能是错的。“如果你因为错误的原因夸奖了某人，如果你并不知道细节，如果你不够真诚，实际上会比你什么都不说还要糟糕。要在众人面前表扬你的员工，但前提是你确定你是对的。否则，你马上就会被看穿。”

2、作为一个管理者，征求反馈意见也是至关重要的。这并不像听起来那么容易。很多管理者根本忘了去问。很少有人会想要或者会提供真实的反馈给他们的老板。对此，Scott有一些建议：

3、每季度，针对员工的报告，进行一对一的面谈。让他们知道这个面谈就是用来听取他们的反馈意见的。然后创造一个可以轻松开始对话的环境。你可以问他们：“你认为，什么是我可以做的？什么是我应该停止的？什么是我应该继续保持的呢？”不管是什么，提出一个话题，就可以让对话像球一样的滚下去了。

4、别让他们太舒服。为了让员工对你更坦诚，就得让他们感觉到不安。否则他们只会在那一个劲的夸你，说你做的很好，说你一直在进步。“尝试一下，就安静的坐在那里，一句话也不说。这个办法，能让人们不得不告诉你他们的真实想法。如果不逼他们，关于你的错误，他们会能不说就不说。”

5、奖励真相。如果为你干活的人已经有勇气告诉你他们的真实想法，要奖励他。Scott曾经被抱怨，她总是打断别人的报告。她知道这是真的，但也知道这不是一下子就能改过来的—从她还是个孩子的时候，她就常常被别人说她喜欢打断别人的讲话。“我想让他知道，我并没有无视他的反馈，所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上，并告诉他，‘我打断你的时候，就弹这根橡皮筋提醒我’。我们的关系很好，所以他没有顾忌的弹了。橡皮筋 ……此处隐藏10428个字……司应想办法减轻工程师在管理岗位过渡初期的压力。 从第一天起，就开始创建一个安全、有效的90日技术管理者养成计划。不要把一个工程师到技术经理的过渡当成什么大不了的事。如果一个公司发布全公司的公告，为这个“升迁“祝贺，这会使得工程师陷入很难退却的地位 - 即使这对他个人和公司都是一个正确的决定。”

3、如果选择坚守这个管理岗位，你还要学习很多东西

如果你发现管理是适合你的工作，你还处在漫长进阶征程的最开端。下面是David给出的在90天之后的成长建议：

专注于增强你的优势，而不是修补你的劣势

对于新的管理者来说，他们很容易把大部分精力花在修补他们的缺点而非增强他们的优点。然而增强优势对管理上的帮助通常要比专注劣势更大。

将个性与表现区分开来

当一个新的工程师提出批判性的建议的时候，他们很容易开始批评作他们作为工程师的一些自身的性格特点。比如说有一部分很爱讲话的大嗓门，如果他们在工作方面各有优势，你可以选择忍耐一下他们爱讲话的特点。所以你的处理方式应该是如何让这些大嗓门做自己的同事不对整个团队产生影响。

找到能给你谏言的人

David总能在队伍中找到能给他谏言的人。这个人应当不考虑其他因素，直接说出心中所想。有时这个人会单独的跟你汇报，有时会在小组整体会议中当面提出质疑。你要准备能够应对这些公开的挑战。

你需要知道随着你的资历越深，你越难听到最基层真实的想法。如果你找到了一个人能够不经筛滤的告诉你最真实的想法，你应当跟他们说”我很开心队里能有你这样的人给我真实的反馈。给你一个独特的任务，我希望能够经常听你将最近发生的事情。”这对那个人会是极大的鼓励。

无论是通过管理数据或者是导师，你都会逐渐发觉，成为一个技术管理者这个决定背后蕴藏着许多看不见的努力和付出。在90天的时间中，需要做的事情有很多。最重要的一点就是要全心的投入管理，就像你曾经全心的专注写代码一样。

工作理念转变

一般新晋级主管最初是从技术专家或者业务能手中脱颖而出的，他的业务能力比较突出。可以说专业性就是他的强项，做专业性工作正是他得心应手的地方，是他的舒适区。结果，这些人虽然从个人贡献者提升为经理岗位，但工作理念没有转变过来，还是按照原来的工作方式做事。

菜鸟经理要想获得成功，需要一个重大的转变，既他们的工作成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获的。

在这个过程中，公司HR可以用绩效考核的转变来驱使新经理的意识转变。

那具体有哪些转变，可以参考下表

工作技能转变

新手管理人员，不知道管理工作从何下手，感觉很混乱效率降低，感觉没有得到一个好经理人，反而失去了一个能干的业务高手，晋升后，新经理人比以前更忙碌，没有发现他们晋升的喜悦感

不让新经理带人辅导人的时候还好，现在需要做这些反而出现很多矛盾，公司希望晋升后的经理人能尽快担当起责任达成目标，实施却差强人意

如何带领整个团队，如何提升自己的管理水平，做好从管理自我到管理他人的转型。先看工作技能转变：

所以从工作技能角度，新经理会需要掌握三个项之前未遇到的技能

1、界定和布置工作，包括与上司，员工沟通，让下属做什么，如何给下属布置工作，以及任务计划，组织结构，选拔人员和工作授权。

在界定和布置工作环节，这个阶段的领导者要清楚意识到，工作时被设计出来的，由于科层制组织的存在，下属并不知道自己要从事怎样的工作，除非上级告诉下级要做什么。

当然，随着组织越来越扁平和灵活， 工作设计的重点也在逐渐从任务管理到目标管理，再到价值观管理，给下属的自主性越来越大。

除工厂外，绝大多数以知识工作者为主体的公司已经不需要告诉下属具体的工作任务，但是对清晰，具体，有意义的目标的把控仍然是高层次领导者核心职责，极少公司进化到单凭价值观和原则就可以管理好团队的阶段。

2、提高下属的胜任能力，包括通过监督，指导，反馈，获取资源，解决问题和交流沟通

这些方法提供一个清单，当遇到下属不会具体问题的时候，可以从清单中选择合适的方法来指导，看那种方式好。

比如，可以选择平时不管，但是有重大问题时才去介入；也可以选择每周定期和下属开例会，定期给下属反馈；可以通过不断给下属压力，让下属自己搞定问题；也可以选择自己做出示范，让下属跟着自己学。没有一定之规，重要是有效

3、关系建立，主要指建立与下属，上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系

关系建设，让领导者把视线从内部拓展到外部，在《卓有成效的管理者》中讲过，管理者价值来源于对外部的贡献。对领导者而言，明白什么是贡献，是职业发展历程中需要不断进化的能力，领导者要开始关注和各利益相关者的关系，要去建立关系，明白不同利益相关方的需求，满足不同利益相关方的期待，并从外部获取资源。

要理解这三点之间的逻辑关系是怎样的，为什么要写这三项技能。 第一项技能，界定和布置工作是关于岗位和工作，第二项技能关于下属的能力的，这2项合起来，是完整的人岗匹配的过程，这是这个层级管理者需要面对的关键挑战。第三项技能是关于关系的，良好的关系有助于帮助管理者获得充沛的资源。

对于刚刚进化到主管阶段的领导者，这个模型让我们对自己的工作有个清晰的蓝图，这三件事情是有顺序的，首先，领导者要把目标放到事情上，要看到工作岗位的目标是什么，如何让下属知道自己要做什么，如何让他能够聚焦，专注的工作。

然后，要观察下属是否能把工作做好，缺乏什么能力，在下属能力缺乏的时候要采取恰当的方式帮助下属提升能力。

最后把目光投入到团队之外，建立外部关系，这个阶段的管理者可以用这个模型诊断自己所处在状态，或者请下属和同事做360评估的方式给与反馈。

时间管理的转变

从管理自我到管理团队，相应的，需要把时间放到管理团队来，在每个时间点做相应的事情，如年度，月度，周计划，与下属定期沟通，管理好时间的优先顺序，不然就瞎忙，也是吃力不讨好。

新手经理的误区

1、他们往往在自己擅长某项工作直接插手下属的工作，员工的技能就很难提升，而且员工会觉得自己被控制

2、对下属的工作方法感到不满，便亲自去做，这无形直接产生了与下属的竞争，打击了下属的自信心

3、事必躬亲，觉得教起来麻烦，浪费时间，觉得交给下属做还不如自己做，然后自己很忙，没有把时间放到最有价值的地方。

4、做事留一手，怕下属超过自己

从员工到经理， 需要做好转变， 这里需要一个过度的时间，从工作理念，工作技能，时间分配上做好转变