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如何设计培训方案

时间：2024-11-07 09:32:27 阅读全文下载本文

如何设计培训方案

如何设计培训方案，人事不仅要帮公司去寻找合适优秀的人才还要帮助公司根据公司的要求对新员工进行培训，或者对老员工进行深造学习，那么作为一名合格的人事一个如何设计培训方案呢？今天小编就来告诉你，以下是如何设计培训方案的分享。

　　如何设计培训方案1

概论

从实务来看，作为一名专业的HR，培训经理一定要具备项目管理思维，即把学会运用系统化思维去运作培训项目，不能简单地、零散地为做培训而做培训。在培训项目管理中，培方案设计是核心，直接决定这项目的质量、客户感知，一般分为差距分析、培训对象确认、培训内容调研、培训项目设计、师资课程确认等五个环节。

一、差距分析

为什么要培训？差距其实也就是业务痛点，一般可分为业绩差距和机会差距，前者为绩效结果表现出来的差距，一般可以通过绩效目标完成、绩效等级等来反映；后者为公司新业务、市场、产品、管理变革等引致的面向新机会空间能力短板。比如本文前面提到的这次领导力培训，更多是对应后者，即在公司十四五规划、组织变革背景下，对领导干部队伍能力升级的急迫需求。

二、明确培训对象

到底应该培训谁？这似乎是一个简单到不能再简单的问题，但现实中我们却总在犯错，我们经常听到：人力部门安排培训浪费时间、耽误业务，不参加的话还当缺勤，再说也得给老板和hr点面子，问题的根源其实还是没有找准客户（培训对象）。人才盘点中，我们经常会从意愿、能力两个维度去分析，培训更多是针对有改变意愿、但能力有短板的个体更有效，对于意愿的强化，我认为更多是从绩效考核、晋升发展等机会去牵引。本次培训，主要目的是寻找下一个战略周期的领军人物，打造经营管理团队，故明确培训对象为各机构一把手及后备，基于现实履职需求及未来职业发展，确保学员对培训项目的参与动力。

三、培训内容确认

培训什么内容？源头还是来自培训的对象，即培训的客户，广义上的客户我理解有公司总经理、业务部门还有学员。公司总经理作为培训项目支付方，培训前一定要清晰他对培训的预期（诸如文化、战略传递等），这是最大的前提，因为高管支持是培训有效推进的保障；业务部门绝大部分时间都扑在业务上，而培训必然会占用部分时间，他们也会抱怨甚至对立，这需要培训前HRBP要有系统的业绩分析、问卷调研，帮助他们找到差距产生的本质原因，才能真正理解和支持培训。对于参训的学员，如何精准培训需求、提供改善/解决方案，常用两种方法：

（1）基于岗位胜任力模型：选择绩优人群（前20%）对标分析，通过问卷调研、BEI等工具，梳理出目标人群素质模型，再根据能力模型做培训方案设计；

（2）基于工作和任务模式：梳理参训群体的工作任务和场景，明确目标岗位达成业绩的关键任务和场景，并基于此开发课程，这种方式的好处是避免对能力相对空泛、笼统的描述，更加聚焦培训的实用性。

除了上述两种系统的调研工具，还需对参训人群进行分析，包括年龄、司龄、学历、任职时间、业绩表现等等基础信息，也包括他们培训内容、组织方式、培训时间的期望。其实，这个过程更多体现的是学员的参与和承诺，也为培训开展提前宣传。

四、培训项目设计

培训方案一定要系统规划，要和人才发展、梯队建设等有机结合，避免给员工一锤子买卖的印象，这就要求培训经理系统化思考、模块化运作。系统化思考指的是要全方位、多角度分析培训需求，确保培训与工作内容、未来职业发展相挂钩；模块化运作指的是将培训项目分成若干模块，各模块内部建立知识闭环，利于学员的理解和吸收。本次培训，我们面向的是未来具备全面管理的一把手，故培训的内容主要涵盖机构一把手应知应会的知识主题，并明确一个完整的学习项目分为四期，每期主题各异。

五、课程与师资

找谁来培训？培训资料在哪？课程与师资是培训的门面工作，对培训重要性不言而喻，这个环节小伙伴们经常会面临如下问题：

（1）内训和外训的选择？

首先我们来说说内训，与企业发展阶段有关，组织是否具备经验知识的积累，是否有足够的优秀人才底子，是否具备从上到下分享传承的氛围和文化？

对于中基层员工，优先用内训，培训除了传道授业，薪火相传同样重要，本身就是文化传承；而对于高层，更多需要变革、跨界思维，建议更多是外训，避免从上到下的思维固化、缺乏变革新思维。由于本次参训人群为高管及后备，更多是面向未来趋势和变革，故定位以外训为主。

（2）培训课程开发，HR需要做什么？

无论内外训，这部分都需要培训伙伴们高度关注，这也是一次培训效果好坏的分水岭。这时候hr就不仅仅是培训组织者，更是课程开发者参与者。

对于内训而言，大部分内训师为业务骨干，缺乏课程开发技能，hr需要为他们赋能，提供课程开发的专门培训，帮助他们做好经验提炼、萃取工作，使他们不仅做得好还要能说得好，这本身是有难度的，教学相长就是这个道理；个人经验而言，内训课程开发沟通可以分为如下三次：

课程开发培训（第一次）：通过专项培训，让内训师熟悉课程开发流程、工具，如有条件，也可安排内训师先参加外部的培训，后续再进行内部转化。

课程设计赋能（第二次）：课程开发一般分为搭骨、添肉、画皮三个环节，搭骨指课程应该包括哪几部分，前后逻辑、中间衔接；添肉主要指各章节下应该有哪些内容、相关理论、补充案例等；画皮则是对整体课程进行编辑、美化。

组织内部试讲（第三次）：正式培训前，邀请相关部门和客户进行试讲，会收到很多关于课程内容、组织的建议，对后续改进很重要，不能省略。

对于外训而言，千万不要以为找的是外部专业讲师，hr可以高枕无忧了，其实就个人经验而言，外训压力是最大的。一方面外训的成本高，动辄4-5万一天；另一方面，参训者对外训预期比较高，而外训师对企业实际情况不了解，培训案例、分享针对性都比较差。怎么破解这个问题呢？还是得回到客户需求这个原点，培训经历可以通过筛选师资、充分沟通解决好这个问题：

（1）筛选匹配师资。一般来说，外训师大致有几类背景：培训机构专职讲师、高校或研究机构老师、咨询公司顾问、业内高管，他们背景不同，各有优劣，要根据培训主题、学员选择合适师资。保险起见，除了网络上各种相关介绍外，建议去现场参加一下课程培训，亲身感受一下，对后续选择大有裨益。比如本次培训的主题是战略规划及解码、领导力提升，前者我们希望学员可以学到规划及解码的工具，几番周折，我们最后请了某国际知名咨询公司行业合伙人，她有丰富的行业经验和相关项目辅导经验；而对于领导力提升课程，基于所在行业（公共事业）及学员背景，我们请中央党校教授，他熟知国家行政体系，常年为各级干部、央国企领导授课，无论从知识沉淀、气场都比较合适。

（2）深入沟通课程。为确保外训师对培训项目得了解，建议培训经理和外训师至少沟通三次。第一次重点沟通培训背景、目的，介绍参训人员情况，了解外训师的专长背景，建议让总经理参加，提前锁定“眼缘”；第二次沟通主要是课程大纲、授课环节设计，可以把前期收集的培训需求发给外训师，有助于其系统了解培训需求；第三次沟通主要是培训课件初稿沟通，并检视培训各环节设计合理性，需要准备的.各种辅助教具和资源，必要时再做微调。

至此，培训方案设计的要点和核心事项分享完毕，希望对正在困惑的培训小伙伴们一些帮助，后续有机会再讨论培训组织、效果评估等环节。